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十八大以來,尤其是十八屆三中全會以來,國企改革拉開序幕,各個行業掀起了并購重組浪潮,加之資本市場的活躍以及互聯網技術的沖擊,為物業企業進行并購重組提供了良好的外部條件。國企改革“三供一業”等社會職能剝離,必將國有物業公司推向市場,物業行業面臨企業結構優化、重新洗牌的新訴求。國企改革背景下,國有物業公司該如何通過并購重組方式抓住國家“三供一業”政策新機遇,適應經濟發展新形勢,不斷擴大規模,發展自身,成為國有物業公司探索的新課題。 本文將從并購重組類型、方式、具體流程三個方面對國有物業公司并購重組行為進行研究,以期為國企改革背景下,試圖通過并購重組方式發展自身的國有物業公司提供借鑒。 一、并購重組類型 橫向并購指的是物業行業內部企業之間的并購,國有物業公司可以通過“國有+國有”形式形成大國有物業公司,也可以通過“國有+私有”形式形成混合所有制企業,以便有效降低企業的各類成本,促進企業專業化進程的發展,推動企業以最快的速度,在最短的時間內將資源優勢傳遞,發揮作用。 縱向并購指的是物業公司在行業產業鏈上的延長,國有物業公司可以與上游房地產開發公司結合,也可與下游房地產經紀相結合,以便有效降低因市場不確定和信息不對稱造成的發現價格成本降低,降低企業對外的依賴性,降低企業討價還價的成本及履約成本。 混合并購指的是物業企業并購其他相關行業的企業,國有物業公司可以通過混合并購轉型升級,探索新業務模式,或者以新業務模式帶動物業產業發展,以便實現企業資產和設備的充分利用,以最有效的方式,在最短的時間內搶占市場。 二、并購重組方式 國有物業公司并購重組的形式主要有全資收購、出資控股、空殼收購及資產并購,具體采用何種方式,主要由公司定位、發展戰略,以及未來的發展方向、目標等決定。 全資收購指的是收購企業以資產為基礎確定并購價格收購目標企業全部產權的行為。該種并購方式能夠將目標企業與現有企業有機融合在一起,形成一個新的主體,以進入相關領域,獲取相關技術、人才資源,進而擴大自身規模、搶占市場、取得競爭優勢等。 出資控股指的是收購企業采取股權支付、非股權支付或兩者結合的方式向目標公司投資,從而將目標公司改組為收購企業的控股子公司的并購行為。該種并購方式能夠有效掌控目標企業的控制權和收益權。 空殼收購指的是非上市公司通過收購并控股上市公司,將自己的資產及相應業務裝入上市公司的“殼”中,從而取得上市地位的并購行為。該種并購方式有利于收購方實現從證券市場配股融資,產生新聞及宣傳效應,提升公司形象,獲得上市公司的政策優勢或經營特權,以及達到合理避稅的目的。 資產并購指的是收購企業購買目標企業的主要資產、重大資產等實質性資產,以取得目標企業經營控制權的并購行為。該種并購方式是現代企業迅速做大做強最有效的方式之一,有利于其增強企業的核心競爭力,占領市場,獲取收益。 三、并購重組具體流程 (1)并購前規劃階段 所謂智者不打無準備之戰,國有物業公司若想在“三供一業”、混合所有制改革等國企改革背景下,抓住發展機遇,擴大規模,占領市場,增加企業效益,必須制定切實可行的戰略計劃及并購計劃。 國有物業公司的戰略計劃應明確描述企業的使命或夙愿,以企業長期發展為導向,結合企業實際情況,對內外部環境進行分析,設定公司層面及業務層面的發展規劃,為公司未來發展指明方向。國有物業公司應以戰略計劃為依據,制定最適宜企業發展的并購計劃,如何時何地采用何種并購重組類型、何種并購方式、沿著何種并購路徑順利完成并購任務。該并購計劃應當包括管理目標、資產評估、市場分析、高管在并購流程的指導、時間表以及各項工作的時間表。 (2)并購執行階段 戰略計劃往往已明確了企業并購重組類型,以橫向并購為例,在國企改革背景下,國有物業公司將通過并購其他物業公司的方式來擴大企業規模,增加效益。 對于國有物業公司而言,其并購執行階段需要完成以下工作:第一,國有物業公司需要積極物色并購對象,即尋找標的物業公司;第二,從市場份額、盈利水平、文化相容性等角度篩選并列出優先的潛在并購對象,即篩選標的物業公司;第三,針對每個標的物業公司,制定一套首次接觸策略及記錄文檔,包括所需資本、擁有人“套現”期望,以及后續的計劃事項等,并按照策略與標的物業公司展開首次接觸;第四,根據接觸情況,展開談判流程,具體包括細化估值、設計交易結構、實施盡職調查、制定融資計劃等;第五,通過談判情況,決策繼續執行并購計劃還是放棄。 (3)并購后的整合階段 確定并購意向,只是完成了并購重組活動的一小部分,成功的并購案例往往需要兩家企業能夠在最短的時間完成資本、文化人員配置等方面的整合。對于國有物業公司而言,其資產全部屬于國家,屬于人民,為避免國有資產流失,更應當重視并購后的整合問題,而該項活動需要兩家企業共同努力來完成。 首先,國有物業公司應當對現有業務與并購業務進行有效分析,制定一個有效的整合計劃;其次,獲得必要的批準手續,解決交易后事項,結束交易,完成收購;再次,按照整合計劃,有條不紊地實施整合措施,完成整合;最后,從文化、資產、人員穩定性、業務發展水平等方面對并購結束后的效果進行評定,進而評估本次并購重組活動的效果。 四、結論 國企改革的序幕已經拉開,“三供一業”、混合所有制等政策已逐步頒布,國有物業公司也已逐步開始采取措施,尋找新的發展路徑,并購重組是最有效、最快速發展自己,擴大規模,增加收益的戰略措施。 一個成功的并購重組案例必須結合自身實際情況,“量體裁衣”,選擇最適宜的并購重組類型、并購重組方式,沿著最適宜的并購重組路徑完成并購重組活動。對于國有物業公司而言,其應當抓住國企改革新機遇,尋求發展新思路,適時展開并購重組。

 

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